Valentina Garavaglia: leadership è nutrire l’entusiasmo
Professoressa di Teatro, con un’intensa attività teatrale alle spalle, dal 2024 Valentina Garavaglia è rettrice dell’Università IULM di Milano, ateneo dove da tempo esiste uno sportello antiviolenza e la prospettiva di genere è integrata in modo sistematico sia nella didattica sia nella ricerca.
Cos’è per lei la leadership?
«Si basa su due parole d’ordine: entusiasmo e squadra. Non esiste leadership senza una squadra. La radice del mio approccio sta nella pratica teatrale, che si fonda sul concetto di comunità. Il regista, ancor prima dell’atto creativo, deve saper interpretare e alimentare l’entusiasmo delle persone, valorizzando il contributo di ciascuno verso un obiettivo comune».
Lei da studentessa “fuori corso” è diventata Rettrice. Un percorso inusuale che svela, però, una volontà ferrea.
«Durante l’università ho portato avanti anche lo studio della musica e della recitazione. Non mi sono laureata “nei tempi” perchého scelto di seguire più percorsi, senza rinunciare a nessuna delle mie passioni. Ho lavorato, anche gratuitamente, nel mondo della musica e del teatro, sentivo il bisogno di mettere subito in pratica quello che studiavo. Non considero quel tempo un ritardo, ma una parte fondamentale della mia formazione».
Gli ostacoli nella leadership femminile
Quali ostacoli ha affrontato nella sua carriera?
«Terminati gli assegni di ricerca, a me e ad altri giovani collaboratori di cattedra, dissero che era molto difficile che l’università potesse trovare uno spazio per noi. Non ho voluto farmi condizionare e ho continuato a credere nella possibilità di costruire il mio futuro in ambito accademico, senza rinunciare alle altre dimensioni della mia vita professionale e personale. È inutile nascondersi dietro un dito: per le donne conciliare famiglia e lavoro è ancora una sfida importante. Contestualmente al concorso per diventare professore in IULM sono arrivati i miei gemelli. Non è stato facile, ma ce l’abbiamo fatta».
Lei ha portato il teatro fuori dai luoghi canonici. Ce ne parla?
«Le esperienze teatrali in carcere sono un tassello importantissimo nel mosaico della mia vita. Ho dedicato un libro ai teatri di confine e mi sono occupata a lungo di teatro sociale, inteso come strumento trasformativo, capace di accompagnare le persone in un percorso di crescita personale. L’esperienza nelle carceri di Bollate, Opera, Marsiglia e Bergamo mi ha permesso di sperimentare nuove possibilità relazionali e creative e di confrontarmi con realtà umane molto diverse da quelle che frequentavo abitualmente. È stato un percorso che mi ha messo profondamente alla prova, ma che mi ha restituito moltissimo».
Essere rettrice in un mondo maschile
Cosa significa essere Rettrice in un mondo accademico che ai vertici è ancora molto maschile?
«Noi Rettrici siamo ancora una minoranza, rappresentiamo circa il 18% del totale. A Milano siamo numerose e abbiamo costruito anche un rapporto di sincera collaborazione. Condividiamo gioie e dolori, criticità e progetti, con una generosità nello scambio che aiuta a condividere i problemi che non sono solo miei, ma appartengono a una condizione più ampia e a un momento storico che stiamo contribuendo a orientare».
Essere alla guida di un ateneo significa formare le persone attraverso la cultura. Quale visione intende imprimere nello sviluppo della sua università?
«Immagino un’università che sia sempre più un ecosistema transdisciplinare di saperi, relazioni e opportunità. Mi piace pensare, per esempio, che una studentessa del corso in Marketing o Intelligenza Artificiale partecipi anche ai nostri percorsi dedicati all’arte, alla musica o al cinema, e viceversa. Perché formare una persona non significa soltanto trasferirle competenze professionali, ma aiutarla a sviluppare sensibilità e spirito critico. La sensibilità non è una materia d’esame, ma può essere coltivata attraverso esperienze e occasioni di confronto che arricchiscono il percorso accademico. Credo che il compito di un’università sia anche questo: preparare professionisti competenti, ma soprattutto persone libere e appassionate».
Cosa suggerirebbe a una studentessa perché trovi la sua strada?
«Due cose: essere aperta alle possibilità e non avere paura. Mio nonno, uno dei pochi tornati dalla campagna di Russia durante la seconda guerra mondiale, ci ha tramandato la legge delle tre P: «La Paura e la Pigrizia non Pagano mai». Ai miei figli e ai miei studenti e studentesse consiglio di studiare ciò che li appassiona, senza sconti, di seguire vocazione e istinto, di avere il coraggio di costruire il proprio futuro senza paura».
Dina Siena: leadership è valorizzare i talenti
Dieci anni fa la laurea in Bocconi con 110 e lode. Oggi a 34 anni, con due figlie di 4 e di 1, Dina Siena è Deputy General Manager di Revolut Bank Italia, un ruolo di vertice in una banca che parla ai nativi digitali. Un percorso, il suo, che fino a poco tempo fa sembrava quasi impossibile per una donna e che oggi – lei ne è convinta – è replicabile.
Cos’è per lei la leadership?
«È investire sulle persone che lavorano con te, che devono poter contare su di te e imparare da te. Devi dedicare tempo al loro sviluppo e alla loro carriera. La crescita delle persone determina la crescita dell’azienda: se chi lavora per me è bravo, io stessa raggiungo i miei obiettivi in modo migliore. Si crea un’energia positiva: è un investimento che porta un guadagno in risultati e visibilità.
Per riuscirci un leader deve conoscere le persone e il loro talento, che si esprime in modi diversi. Se do lo stesso lavoro a 10 persone, ci sarà chi è più bravo e chi meno: in media avrò un lavoro normale. Se invece capisco con chi mi sto interfacciando e vedo che una persona è estremamente brava su un aspetto particolare, riesco davvero a ottenere il massimo e spesso riesco anche a renderla contenta. È un lavoro dentro il lavoro, e una responsabilità».
La sfida della maternità nella leadership femminile
Lei ha ottenuto la promozione quando stava per avere la sua seconda figlia. Quindi la maternità non è stata vista come un “rischio”?
«No, da noi non è vista come un ostacolo o qualcosa da escludere dalla pianificazione. Nel nostro ufficio siamo più o meno al 50% uomini e donne, in ruoli diversi. Mi aspetto che prima o poi anche le ragazze che lavorano con me prendano questo tipo di decisione personale. Secondo me, la parte più difficile è un’altra».
Quale?
«Il rientro: io sono tornata dopo soli 6 mesi, ma a livello personale è sempre sfidante, perché per forza tutto è andato avanti senza di te. Questo vale per ogni persona che rientra dopo un periodo di assenza e, madre o padre che sia, va aiutata nel reinserimento perché le cose in quei mesi di stacco sono comunque proseguite».
Ha lavorato nell’investment banking e nel fintech: che differenza ha visto? «L’investment banking resta un ambiente molto maschile. A Londra non ho avuto esempi di leadership femminile che mi siano rimasti come riferimento. Spesso si dice: “All’estero è meglio”. In realtà, tornando in Italia, ho notato un grande cambiamento: sono andata a lavorare in una start-up e ho iniziato a incontrare donne al potere, forti e brave. Il fintech mira a portare risultati velocemente, a prescindere che tu sia uomo o donna, giovane o vecchio. Non conta più essere uomini forti o alzare la voce: conta chi è bravo».
C’è stato un momento in cui ha dovuto prendere decisioni difficili?
«Sul piano umano per fortuna no. Sul piano professionale sì, continuamente: sono arrivata in Revolut il giorno uno con l’obiettivo di lanciare la banca in Italia entro certe tempistiche e ogni decisione strategica aveva una conseguenza. In quel contesto ti trovi a dover dare la tua opinione. Forse è questo che ferma molte persone. Quando ti viene chiesto: “Dimmi cosa ne pensi” su un tema che non ha una risposta univoca, bisogna dimostrare di essere leader: avere un pensiero, una posizione chiara e netta».
Come migliorare la condizione della donne al lavoro
Secondo lei cosa servirebbe per migliorare la condizione delle donne sul lavoro?
«La maternità è il più grande ostacolo: dare più responsabilità anche agli uomini potrebbe mettere sullo stesso piano le carriere. Perché devo stare io per forza a casa 6 o 9 mesi quando può farlo anche mio marito? Poi bisogna dare esempi positivi. Quando ero studentessa, assistevo a conferenze di donne in posizioni apicali che dicevano: “Io ho rinunciato a tutto pur di…”. Ma credo vada normalizzato il fatto che puoi avere un ruolo importante senza rinunce e senza doverlo giustificare. La mia vita personale non dovrebbe in alcun modo influire sulla mia carriera».
Che consiglio darebbe a una studentessa di 20 anni che guarda al futuro?
«Sii pronta a provare, esplorare: io ho cambiato la mia carriera e ho trovato un ambito in cui riuscivo meglio. Non siamo tutti bravi in tutto. Sperimentare a volte fa paura, ma ti porta a capire in cosa sei brava. Il secondo consiglio è di non avere paura a pronunciarsi.
Quando ho iniziato ero timidissima, non dicevo niente, ma a un certo punto ho capito che “la mia opinione conta”, che la gente la voleva sentire. Un’opinione non deve essere sempre corretta, perché tutti sbagliamo, però produce discussione: è questo che ti fa crescere. Soprattutto in un mondo dove tante cose sono automatizzate, il valore della nostra valutazione critica, del nostro pensiero, della strategia non convenzionale è quello che difficilmente può essere sostituito».
Claudia Segre: leadership è attivare il cambiamento
“Guidare il cambiamento. Donne per l’innovazione sociale e una leadership trasformativa”: nel titolo del convegno che si terrà a Milano l’11 novembre, promosso dalla sua Global Thinking Foundation, ci sono il pragmatismo e l’afflato per una società più giusta che contraddistinguono Claudia Segre. Torinese, fin da bambina respira la finanza, la tenacia e l’etica del lavoro grazie all’esempio della mamma, agente di borsa rimasta vedova con 3 figli piccoli. Arrivata a Milano per inseguire la finanza internazionale, nel 1986 entra in banca, un mondo dove le donne in ambito operativo erano pochissime, e da lì costruisce il primo team italiano sui mercati emergenti. Dando prova fin da subito che un leader è tale non se comanda, ma se cambia i contesti, fa crescere le persone, redistribuisce potere, crea fiducia e costruisce una visione condivisa.
Cos’è per lei la leadership femminile?
«È una capacità di visione che si traduce in azioni effettive e misurabili. Il modello deve funzionare ed essere efficace. E deve essere vicino alla realtà nella quale le persone lavorano. Il leader non deve accontentarsi di dispensare saggezza, ma dare l’esempio, mostrare capacità realizzativa e risultati».
La finanza e le donne
Quando ha iniziato, com’era il mondo della finanza per le donne?
«Un mondo di grandi opportunità aperte e, nello stesso tempo, con una resistenza evidente all’inserimento di una donna in ambito operativo: eravamo poche, subivamo mobbing e le differenze salariali erano molto marcate».
Quando si è trovata alla guida di un team, che cosa ha fatto di diverso rispetto a quello che aveva visto fare? «La prima cosa è stata rompere il tabù tra back office e front office.
Nel mondo della finanza operativa ci sono l’ufficio regolamenti e l’ufficio operativo: in mezzo, una barriera che è differenza di stipendi e di considerazione. Ho cercato di dare spazio soprattutto a donne che avevano titoli di studio meritevoli: ragazze che conoscevano le lingue, che avevano un master e che erano finite nell’ufficio regolamenti perché avevano bisogno di lavorare. Erano approdate lì e da lì non riuscivano più a uscire.
La seconda cosa è stata usare la mia curiosità per promuovere il cambiamento. Il mio imperativo era non smettere mai di studiare, di essere al passo con il mercato e con il digitale che entrava nelle sale operative, e farne progetti veri, cercando nicchie di sviluppo fuori dai sentieri già tracciati».
Dalla finanza al terzo settore
Perché ha deciso di passare dalla finanza al terzo settore creando la Global Thinking Foundation, che ha appena compiuto 10 anni ed è operativa in Italia, Francia e Belgio?
«Per una riflessione stimolata da un lutto familiare. A causa di un tumore, nel giro di pochi mesi ho perso il mio primo marito: eravamo separati ma molto amici. Allora mi sono resa conto che la finanza è un mondo meraviglioso, che mi aveva dato tanto, però dal punto di vista etico non c’era valore aggiunto.
Era arrivato il momento di restituire questa esperienza e l’ho fatto con una fondazione che promuove l’educazione finanziaria e digitale in ottica di prevenzione. Si tratta di un modello pilota pionieristico: un percorso che non è solo il corso di educazione finanziaria, ma anche l’accompagnamento, lo sportello, l’ascolto, la mentorship, il gruppo di volontarie e volontari, il lavoro sul territorio…».
Che cosa ha capito, lavorando su questi temi?
«Che, a qualsiasi livello sociale, non avere competenze finanziarie ti espone a dei rischi. E che il concetto di violenza economica a molti non è ancora chiaro. Su questo fronte c’è tanto lavoro da fare».
C’è un traguardo di cui è particolarmente orgogliosa?
«Da giugno sono stata eletta tra gli esperti indipendenti del GREVIO, il Comitato per l’attuazione della Convenzione di Istanbul. Sono felice di poter mettere a disposizione la mia esperienza per questa causa. E il mio obiettivo principale – che la violenza economica venga riconosciuta come forma di reato a sé stante – mi motiva ancora di più».
Che consiglio darebbe a una ragazza che oggi vuole diventare leader?
«Che una donna non deve comportarsi da uomo. Mi è capitato di avere superiori donna che si sono rivelate un disastro, perché il tentativo di imitare gli uomini nel modo di porsi, nel modo di fare anche un certo tipo di battuta, non funziona. Uomini e donne possono arrivare agli stessi risultati, ma la maniera in cui lo fanno è diversa e complementare. Il modo in cui parli con le persone fa la differenza, perché ogni situazione è a sé: forse in questo noi donne riusciamo ad avere una marcia in più».
Barbara Falcomer: leadership è rinnovarsi sempre
Nella sua famiglia, dove è stata la prima a laurearsi, in Germanistica, ha avuto modelli femminili che l’hanno forgiata sul valore dell’indipendenza economica: la mamma a 18 anni ha aperto il suo primo negozio di parrucchiera, mentre la nonna, che pure lavorava, le diceva: «Gli uomini sono forti, le donne sono resistenti».
Barbara Falcomer sogna di lavorare in una casa editrice, ma il suo curriculum, che via via si arricchisce di studi, master ed esperienza, la fa approdare nel mondo della comunicazione e del marketing fino a posizionarla ai piani alti di varie multinazionali. Nel 2017, a 52 anni, diventa Direttrice Generale di Valore D, associazione che riunisce circa 400 aziende con l’obiettivo di fare dell’inclusione – di genere, di generazioni, di culture – una leva di crescita e competitività per le organizzazioni e per il Paese.
Cos’è la leadership per lei?
«È un abilitatore che ti permette di avere un impatto. Vale lo stesso per il potere: è un sostantivo, ma anche un verbo servile che ha senso solo se accompagnato da un’azione: il potere di cambiare, di trasformare. È un privilegio e, come tale, porta con sé una responsabilità: conta dove lo si orienta».
Durante la sua carriera lei ha accettato anche di “arretrare”. Quando?
«Quando sono passata in Beiersdorf, ho lasciato un posto di responsabile delle relazioni esterne di Elettronica Industriale e sono ripartita da uno stage. Da lì ho fatto tutta la trafila: junior product manager, poi senior marketing manager e così via. Mi dicevo: “Questa cosa mi piace. È vero, torno indietro, faccio un sacrificio economico, però se sono brava riuscirò ad andare avanti”.
Intorno ai 50 anni, poi, ho sentito che mi sarebbe piaciuto passare dalle multinazionali al terzo settore per portare la mia esperienza di management lasciando un segno anche valoriale. Allora si è aperta la posizione che tuttora ricopro in Valore D».
I pregiudizi che ancora resistono sulle donne
Quali pregiudizi ha incontrato sulla sua strada?
«Da giovane, mi sono scontrata con il pregiudizio sull’aspetto. L’idea che qualcuno potesse dire “Ti hanno assunto perché sei bella e bionda” mi faceva molto male. Io volevo essere intelligente prima che bionda. Poi, nei ruoli di vertice, ho percepito la diffidenza di manager uomini, con molti più anni di anzianità, che non si aspettavano di riportare a una donna. Per anni ai tavoli internazionali sono stata l’unica donna con una responsabilità di business. Durante le riunioni mi sentivo molto sola».
Come ne è uscita?
«Sono andata a cercare altre colleghe. Ho stretto delle alleanze femminili per condividere il viaggio. Questa sorellanza, questa capacità delle donne di collaborare e stare insieme, per me è stata molto nutriente».
Gli ostacoli nelle aziende
Dall’osservatorio di Valore D quali ostacoli per le donne vede permanere nelle aziende?
«Uno è il pregiudizio, spesso inconsapevole, che associa il ruolo di potere al maschile. Il secondo è un’idea di merito costruita su un modello di disponibilità totale: come se chi ha dei carichi di cura non potesse permettersi posizioni di responsabilità. Insieme fanno sì che le valutazioni non siano oggettive e che recruitment e promozioni si portino dietro dei pesi».
Che cosa, invece, ha portato miglioramenti?
«La formazione a una leadership inclusiva, il role modeling e le politiche di smart working: lavorare per obiettivi e svincolarsi dalla disponibilità totale è stata una svolta che può liberare il talento, soprattutto delle donne. Certo, anche gestire persone da remoto richiede competenze: dare fiducia, affidarsi, saper dare obiettivi e misurarli».
Il dialogo con le istituzioni
E il dialogo con le istituzioni?
«È decisivo. Le aziende possono fare moltissimo e sono un motore di cambiamento, ma il cambiamento diventa strutturale solo quando pubblico e privato lavorano in tandem. La legge Golfo-Mosca ne è la prova: ha scardinato la composizione dei consigli di amministrazione, che oggi sono più giovani, più internazionali e con competenze più diversificate.
Una norma ben disegnata ha cambiato in pochi anni ciò che la cultura non aveva cambiato in decenni. Il prossimo traguardo, per noi di Valore D, è un congedo paritario, con la stessa durata e le stesse tutele per entrambi i genitori: è la leva più concreta per superare l’idea che casa e figli siano una responsabilità solo femminile».
Cosa direbbe a una ragazza che si affaccia al mondo del lavoro? «Quello che dico a tutte le mentee che seguo: scegli con cura la persona che ti metti accanto perché il partner giusto può farti volare, cioè sostenere i tuoi sogni, mentre quello sbagliato li minimizza o li uccide.
E poi: studia, preparati e sii coraggiosa. La perfezione non esiste, noi donne la ricerchiamo sempre, ma dobbiamo imparare dagli uomini a buttarci un po’ di più. Pure alle mie coetanee dico: buttiamoci nelle cose, cambiamenti compresi, anche in un’età in cui diremmo: “Ormai…”. Ormai niente. Si cambia, si fa, si impara quello che non si sa».
Carmen Carulli: leadership è essere se stesse
Per lei la leadership non è una questione di ruoli, ma di persone. Carmen Carulli, oltre 25 anni di esperienza manageriale in multinazionali come L’Oréal, Kering e Boehringer Ingelheim, ha guidato team complessi spaziando tra marketing, acquisti, vendite e trasformazione digitale, fino alla nascita della sua società di consulenza strategica CC Elevate. Ha racchiuso la sua storia e visione nel libro Leadership dell’essere (Dario Flaccovio Editore) affiancato dal toolbook Soft Skills Value, e sta lavorando al suo terzo libro.
Cos’è per lei la leadership?
«Per me la leadership comincia da un permesso: quello di essere davvero se stessi, imperfezioni comprese. Non si impara imitando un modello esterno, perché chi imita finisce per recitare una parte e le persone se ne accorgono subito. Per decenni il modello dominante è stato quello del leader rigido, freddo, ossessionato dal controllo e dalla performance.
Oggi sappiamo che quel modello non funziona più. La vera svolta è riconoscere come centrali competenze che per troppo tempo abbiamo trattato come secondarie: l’ascolto profondo, l’empatia, l’intuito, la capacità di leggere ciò che non viene detto. Sono qualità che la nostra cultura ha chiamato femminili, ma appartengono a tutti e servono a chiunque guidi persone ed organizzazioni».
Ha iniziato a gestire persone a 25 anni: quali difficoltà ha affrontato?
«Ero giovanissima e dimostravo persino meno dei miei anni. All’inizio facevo di tutto per sembrare più grande e guadagnare credibilità: indossavo sempre una collana di perle, per darmi un’aria rassicurante da signora. Con il tempo, sul campo, ho imparato che l’autorevolezza non nasce da una collana né dal tentativo di sembrare un’altra persona: nasce dalla preparazione, dalla competenza e soprattutto, dalla sicurezza interiore che ho coltivato».
La forza del team
Come ha scelto e fatto crescere i suoi collaboratori?
«Non ho mai cercato persone uguali a me: un team funziona quando dà spazio all’unicità di ciascuno e mette insieme prospettive diverse. C’era una sola cosa su cui non transigevo: i valori. Le competenze si allenano, l’integrità e il modo di stare con gli altri si cambiano difficilmente. Per anni la cultura aziendale ci ha insegnato a fare la lista dei punti di forza e di debolezza e a concentrare ogni sforzo nel correggere i difetti. Preferisco fare l’opposto: valorizzo e alleno le aree di forza, perché è lì che un talento può diventare straordinario. Sulle aree più fragili interviene la squadra: accanto a colleghi con talenti diversi si impara guardando e lavorando insieme. È questo che dà energia e motivazione e fa crescere più in fretta».
In quanto donna, ha subìto pregiudizi?
«Sì, è capitato. Soprattutto all’inizio della mia carriera negli acquisti, un settore all’epoca quasi esclusivamente maschile. Mi sono ritrovata con un responsabile che faticava ad accettare una figura lontana dai suoi schemi: donna, giovane, laureata e ambiziosa. Ricordo che una volta, mentre ero in riunione con dei fornitori, entrò nel mio ufficio, mi lanciò dei fogli sulla scrivania e mi chiese di fargli le fotocopie. Era un tentativo evidente di mettermi alla prova e sminuirmi. Non sono scesa sul suo terreno: sono rimasta calma, ho risposto con educazione e fermezza e ho lasciato che a parlare fossero le mie competenze e i miei risultati. Quell’esperienza è durata pochi mesi, fino al suo pensionamento, ma mi ha lasciato una certezza: i pregiudizi degli altri raccontano le loro paure, mai il tuo valore».
Come si costruisce la leadership
Leader si nasce o si diventa?
«Si diventa. Certo, possiamo nascere con alcune inclinazioni naturali, c’è chi è più empatico, chi più comunicativo, chi più analitico, ma il talento senza consapevolezza non fa un leader. La leadership è una scelta e un allenamento quotidiano. Si costruisce attraverso le esperienze, i cambi di rotta, gli errori e la capacità di rialzarsi. Ma tutto comincia quando si impara a guidare se stessi: ad ascoltarsi, a riconoscere i propri limiti e, da lì, a riconoscere il valore di chi ci sta accanto».
Che cosa ha imparato dopo 25 anni in azienda?
«Il valore delle relazioni. Quello che resta davvero è la fiducia che hai saputo costruire nel tempo: i ruoli cambiano, le cariche passano, ma l’impatto che hai avuto sulle persone rimane. Le persone ricordano come le hai trattate: la cura nelle relazioni è l’investimento più duraturo che si possa fare, nella carriera e nella vita».
Cosa direbbe a una ragazza che comincia la carriera?
«Le direi di osare e di pensare in grande, senza snaturarsi: la propria unicità è il punto di partenza, non un ostacolo da correggere. Poi, di imparare a difendere la propria energia. Viviamo travolti da notifiche e compiti, dobbiamo smettere di pensare che l’efficienza serva solo ad accumulare altre cose da fare: il tempo che risparmi non è tempo per fare di più, è tempo da restituire a te stessa».
Make-up Micol Salvioni @Greenapple. Hair Giovanni Erroi @Greenapple.